Zarządzanie

Czas – nowy paradygmat zarządzania

12 maja 2017

Głównym celem QRM jest odpowiedź na pytanie, jak dostarczać produkty bardziej scustomizowane lub w większej palecie opcji, a przy tym w mniejszych partiach, oferując jednocześnie konkurencyjne ceny, dobrą jakość i krótki czas dostawy – mówi Rajan Suri Twórca Metody QRM, Założyciel oraz Honorowy Dyrektor Center for Quick Response Manufacturing, z którym rozmawia Przemysław Ozga.

Przemysław Ozga: Panie profesorze, po co stosować Quick Response Manufacturing? Jak pana koncepcja wygląda w kontekście coraz krótszego cyklu życia produktów?

Profesor Rajan Suri: Konsument widzi tylko jedną stronę wspomnianego cyklu. Natomiast, kiedy spojrzymy na niego od strony przemysłu, uświadomimy sobie, że nie oznacza on samego użytkowania – jego częścią jest także przechodzenie produktu przez ręce licznych, tworzących łańcuch dostaw, firm. Z tej perspektywy widać, że chociaż cykl życia produktu końcowego wydaje się być stosunkowo krótki, to życie jego poszczególnych składników czy części może trwać o wiele dłużej.

Najbardziej widocznym powiązaniem między łańcuchem dostaw a cyklem życia produktu jest jednak to, że im bardziej skraca się cykl, tym mniejszych ilości produktów wymaga się od dostawcy. Jednocześnie następuje wzrost zapotrzebowania na customizację, ilość dostępnych opcji i różnorodność oferty – tego po prostu chcą konsumenci. Z punktu widzenia dostawcy wygląda to następująco: ponieważ ryzyko związane z wprowadzaniem zmian w wytworzonym produkcie jest niepożądane, nikt nie chce dużych dostaw.

[emaillocker id=”1065″]

Zatem głównym celem QRM jest odpowiedź na pytanie, jak dostarczać produkty bardziej scustomizowane lub w większej palecie opcji, a przy tym w mniejszych partiach, oferując jednocześnie konkurencyjne ceny, dobrą jakość i krótki czas dostawy. Brzmi to jak niemałe wyzwanie, ale takie są właśnie założenia naszej metodologii.

PO: Czy zatem QRM koncentruje się bardziej na usprawnianiu procesów w organizacji, czy na łańcuchu dostaw?

RS: QRM to strategia obejmująca całe przedsiębiorstwo, skupiająca się głównie na redukcji czasu realizacji zamówienia. Jest ona możliwa zarówno dzięki usprawnieniom w samej organizacji, jak i w obrębie łańcucha dostaw. Wspomniana kompresja to motor ulepszania usług produkcyjnych. Według strategii QRM bardzo krótki czas realizacji odgrywa istotną rolę w zarządzaniu – wpływa na podejmowane decyzje czy też na wybór strategii biznesowych – np. co należy produkować i na jakim rynku działać. Czas staje się więc kluczowym punktem odniesienia dla całego przedsiębiorstwa. To, co należy zrobić, to pokazać pracownikom, że przyjęcie tego paradygmatu pomaga odnosić sukcesy. Reszta jest kwestią wdrożenia zasad i detali metodologii.

PO: Według QRM potencjalne obszary optymalizacyjne czasu stanowią około 95 procent działalności przedsiębiorstwa. Sam proces produkcyjny, który nie leży w polu zainteresowań metodologii, to pozostałe 5 proc.

RS: Musimy być ostrożni w stawianiu takich tez. Jednak istotnie, w  większości przedsiębiorstw czas, w którym pracownicy wykonują konkretne czynności, stanowi mniej niż 5 proc. realizacji zamówienia. Okazuje się, że przez 95 proc. nic się z nim nie dzieje.

Tradycyjne strategie zwiększania efektywności polegały na ograniczeniu nakładu i usprawnieniu czasu na każdym z czynnych etapów – w ten sposób próbowano jeszcze bardziej ścisnąć wspomniane 5 proc., nie rozumiejąc skąd właściwie bierze się reszta. Właśnie na jej ograniczeniu koncentruje się QRM. Wymaga to niekiedy licznych kompromisów i, jako menedżerowie, musimy być na nie przygotowani, zwłaszcza w procesie decyzyjnym.

PM: Jak przebiegał rozwój samej metodologii QRM?

RS: Gdy pracowałem z przedsiębiorstwami produkcyjnymi, zaobserwowałem, że czas realizacji zamówień na halach produkcyjnych jest z reguły bardzo długi. Gdy przedstawiałem pomysły na to, jak go skrócić zauważyłem, że większość z nich znajdowało się w sprzeczności z tradycyjnym sposobem myślenia kierowników. Musiałem więc przejść na wyższy poziom hierarchii przedsiębiorstw i spróbować przekonać menedżerów, ale i na tym poziomie – a także na kolejnych – napotykałem na opór. Ostatecznie potrzebowałem kompletnego pakietu metod zdolnego do przekonania top managementu. Nie mogłem poprzestać na implementacji systemu jedynie na poziomie hali produkcyjnej, ponieważ tamtejsi pracownicy nie mieli wystarczającej władzy, by decydować o tak istotnych zmianach. Musiałem więc znaleźć sposób, by stworzyć narrację łączącą filozofię QRM w całość i dającą osobom zarządzającym konkretny model biznesowy. Aby był przekonujący, musiałem podeprzeć go m.in. przykładem dobrej praktyki biznesowej związanej z wdrożeniem QRM. Opisuję to w pierwszym rozdziale mojej książki pt. „Potęga czasu”.

Zastanawiałem się również – to też część ewolucji metodologii – jak pomóc ludziom zrozumieć prawdziwy powód, dla którego warto wdrożyć QRM. Pomocne okazało się tzw. cudowne pytanie  – tak nazwał metodę jeden z moich współpracowników – które brzmiało: Czy potrafisz sobie wyobrazić, że czasy zamówień w twojej firmie stają się krótsze o 95 proc.? Co się wtedy stanie? Był to jeden z elementów tego przypadku biznesowego.

Drugą równie ważną kwestią okazało się przekonanie przedsiębiorstw, aby zaczęły wdrażać moje szalone pomysły, takie jak wygospodarowanie dodatkowych środków czy organizacja szkoleń pracowników w innym przedsiębiorstwie (co nie jest sprawą łatwą). Gdy udało się znaleźć firmy, które zgodziły się je wypróbować, QRM zaczęło osiągać sukcesy. Tak więc dwie najważniejsze sprawy to stworzenie dobrego modelu biznesowego – nie tylko zasad – i znalezienie sposobu na zakomunikowanie go przedstawicielom managementu. Kiedy na początku udało mi się osiągnąć kilka sukcesów, łatwiej było udowodnić, że system naprawdę działa.

PO: Ostateczna decyzja o zastosowaniu QRM znajduje się więc w rękach top managementu?

RS: Miałem do czynienia zarówno z podejściem „od góry”, jak i „od dołu”. Najlepsze przypadki to jednak te, kiedy top management jest od początku przekonany do pomysłu, ponieważ wówczas zmiany w dotychczasowym, tradycyjnym sposobie myślenia można wprowadzić szybciej. Nie zniechęcają również kompromisy, na które trzeba iść po to, by np. uwzględnić nie tylko kwestię kosztów, ale przede wszystkim czasu. Znam jednak firmy, gdzie sukcesem zakończyło się podejście „od dołu”, np. gdy przeprowadziliśmy mały projekt z udziałem pracowników, co przekonało top management, że warto spróbować. Zatem oba sposoby są dobre, jednak idealna sytuacja to taka, kiedy mamy wsparcie top managementu.

PO: Załóżmy, że mamy wsparcie top managementu. Jak wówczas zmotywować pracowników z hali produkcyjnej do wdrożenia QRM?

RS: Okazuje się, co zaskakujące, że większość pracowników liniowych jest do QRM bardzo entuzjastycznie nastawiona. Nie chodzi tu tylko o halę produkcyjną, ale również o osoby przygotowujące oferty w dziale zamówień czy też pracowników działu zakupów oraz planowania. To dlatego, że QRM, o ile jest wdrażany we właściwy sposób, potrafi dać ludziom samodzielność w tym, co robią, a także możliwość szkoleń w innych zakładach, które czynią pracę ciekawszą. Pozwala także stworzyć miernik efektywności, który mogą z łatwością zrozumieć i polubić. Poza tym QRM czyni pracę mniej stresującą. Ogólnie mówiąc, na hali produkcyjnej i pierwszej linii jest mniej problemów z wdrożeniem niż wśród przełożonych i kadry zarządzającej.

Ważne przy tym jest rozpowszechnianie informacji o udanych wdrożeniach w innych przedsiębiorstwach. Najlepiej, gdy pracownicy hali produkcyjnych mogą odwiedzić swoich kolegów w zakładzie z funkcjonującym QRM oraz dowiedzieć się o sukcesie bezpośrednio od nich.

PM: Co to jest Ścieżka Krytyczna Czasu Realizacji (ang. Manufacturing Critical Path Time – przyp. red.)?

Podczas pracy nad QRM – to kolejny element ewolucji naszej metodologii –  odkryliśmy, że system nie jest dobrym miernikiem czasu realizacji zamówień. Komuś może się wydawać, że wie, jaki jest jego wskaźnik w firmie, ale wiele może się zmienić w zależności od tego, jak zarządza się procesem. Można, na przykład, gromadzić w magazynach duże zapasy, dzięki czemu czas realizacji będzie krótki, ale czy to dobre rozwiązanie? Owszem, nasz klient będzie zadowolony, ale co jeśli nastąpi zmiana w projekcie produktu albo pojawią się problemy z jakością? Przedsiębiorstwa osiągają więc zamierzony czas realizacji często robiąc niewłaściwe rzeczy.

MCT, czyli Ścieżka Krytyczna Czasu Realizacji daje możliwość pomiaru przepływu czasu w przestrzeni całego przedsiębiorstwa. Dopiero analizując jego wyniki można zauważyć złe praktyki, np. trzymanie zbyt dużych zapasów w magazynach i wyciągnąć z nich konsekwencje. To metoda bardziej holistyczna niż tradycyjne systemy kontroli, pozwalająca odpowiedzieć na pytanie, jak efektywnie zarządzamy czasem w naszym przedsiębiorstwie. MCT jest miernikiem formalnym, opartym na szczegółowych i dobrze przemyślanych zasadach. Ponadto zaczynając go stosować, mówimy tym samym językiem, co inne przedsiębiorstwa, ponieważ używamy identycznego narzędzia pomiaru. Udowodniliśmy, że przy stosowaniu MCT pozostałe wyniki również ulegają poprawie. Wystarczy skupić się wyłącznie na skróceniu MCT, by podnieść efektywność OTD (On Time Delivery, dostawa produktów na czas – przyp. Red.), zwiększyć niezawodność czy jakość. Mimo, że po ograniczeniu procesowi produkcyjnemu poświęca się mniej czasu, spadają również koszty i – co najważniejsze – redukcji ulega czas realizacji, czego efektem jest zadowolony klient. Podsumowując, ograniczając MCT poprawiamy większość KPI (Key Performance Indicators, Kluczowe Wskaźniki Efektywności – przyp. red.) w przedsiębiorstwie.

PO: Jakie nici porozumienia znajdziemy pomiędzy QRM a, popularnym na całym świecie, Lean Management?

RS: Rzeczywiście, Lean jest wdrażany wszędzie, także w Stanach Zjednoczonych. Stąd mojej pracy towarzyszy częste pytanie: Dlaczego mielibyśmy potrzebować czegoś innego? Odpowiedź jest bardzo prosta. Skąd pochodzi Lean? Z Toyoty, która produkuje samochody – podstawa działania organizacji to praca na dużych partiach produkcyjnych. Wprowadzają pewną różnorodność, ale jest ona ograniczona – wszystkie opcje zostają wstępnie opracowane w fazie projektu, nie ma możliwości customizacji. Toyota stworzyła system, który w takich warunkach funkcjonuje bardzo dobrze. Gdy jednak przyjrzy się Pan firmom, których produkty cechuje duża różnorodność czy wręcz znaczne wariacje, są produkowane w małych partiach i customizowane, zobaczy Pan, że niektóre narzędzia Lean nie będą już tak skuteczne. Jest tak np. z Takt Time, Standard Work, Level Scheduling czy Kanban. QRM zostało stworzone dla przedsiębiorstw pracujących na małych partiach produkcyjnych, przy wysokim zróżnicowaniu produktów i ich customizacji.

Drugim polem, na którym, za pomocą naszych narzędzi, odnieśliśmy wielki sukces, jest współzawodnictwo z tzw. tanimi państwami. Zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i w Europie koszty siły roboczej są wysokie. Jak zatem konkurować z państwami, w których są one znacznie niższe? Kolejne pytanie brzmi natomiast: W jakim kierunku idziemy? Odpowiedź na oba brzmi: Musimy zmierzać w kierunku małych partii produkcyjnych, większego wyboru scustomizowanych produktów, krótszych czasów realizacji – tego chcą klienci i to pozwala nam jednocześnie na współzawodnictwo z „tanimi państwami”. Moim zdaniem narzędzia QRM są lepiej niż Lean Management przystosowane do tego, co czeka przemysł produkcyjny w zaawansowanych przemysłowo krajach Zachodniej Europy czy Stanach Zjednoczonych.

PO: Czy QRM może być zatem przydatne dla firm produkcyjnych o dużych, powtarzalnych partiach produkcyjnych?

RS: Dla takich firm dobrym narzędziem na początek byłby raczej Lean. Są jednak dwa obszary, w których QRM może okazać się  pomocny. Znamy przykłady dostawców dla firm takich, jak Harley Davidson czy John Deere, używających MCT jako miernika (nawet dla dużych partii produkcyjnych) sprawdzającego, co dzieje się w łańcuchu dostaw. QRM prowokuje także do zadania sobie fundamentalnych pytań – Co było przyczyną podjęcia decyzji o stosowaniu dużych partii produkcyjnych? Czy naprawdę jest to konieczne w moim przedsiębiorstwie? Wydaje nam się, że dzięki nim zwiększamy zyski, ale w praktyce często strzelamy sobie w stopę. QRM umożliwia wzrost dynamiki systemu produkcji, co często pomaga unaocznić złe skutki wykorzystywania dużych partii produkcyjnych.

PO: Czy QRM wymaga zmian w strukturze przedsiębiorstwa?

RS: Oczywiście, fundamentalnych zmian. Wyjaśnię, dlaczego. Od ponad stu lat – od czasów Henry’ego Forda – zwykliśmy organizować przedsiębiorstwa zgodnie z ekonomią skali, podporządkowując się warunkom koniecznym do redukcji kosztów. Po dziś dzień firmy są w stanie optymalizować zarządzanie kosztami i skalą, ale nie czasem. Jeśli chce się go ograniczyć, należy cofnąć się do podstaw działania firmy i pomyśleć o tym, jak należy ją zreorganizować, by zminimalizować nakład czasu. Często wiąże się to ze sporymi zmianami, a zatem odpowiedź na pytanie brzmi – tak, QRM wymaga zmiany struktury przedsiębiorstwa w niemal każdej jego części. Nie jest to jednak wielka przeszkoda, bo nie robi się tego z dnia na dzień. Nie trzeba wysadzać firmy w powietrze i składać jej na nowo.

PO: Czyli raczej ewolucja nie – rewolucja?

RS: Zmieniamy firmę fragment po fragmencie, a dzięki narzędziom QRM takim jak FTMS (Focused Target Market Segment, Precyzyjnie Zdefiniowany Segment Rynku) można zacząć od małej zmiany, a gdy już osiągnie się sukces, wzrastać dalej.

PO: Czy QRM, podobnie jak Lean, wymaga zaangażowania wszystkich pracowników?

RS: W ostatecznym rozrachunku tak, ale nie od razu. Kiedy wdraża się QRM, zaczyna się od małej części przedsiębiorstwa i dopiero wtedy, kiedy pojawią się pierwsze efekty, a kilku pracowników zareaguje entuzjastycznie, zyskuje się dowody, że system działa i można rozwijać się dalej. Etapem końcowym jest implementacja QRM w całej firmie, co jest dość łatwe, gdyż entuzjazm eskaluje w miarę realizowania kolejnych projektów. W przeciwieństwie do, często stosowanego w Lean, wdrożenia „od góry”, w QRM funkcjonuje zasada ulepszania fragmentu po fragmencie. Wszystko dzieje się w sposób bardziej holistyczny.

PO: Jakie są najczęstsze przyczyny niepowodzeń QRM?

RS: Największym problemem, jaki można napotkać jest sposób myślenia oparty wyłącznie na kalkulacji kosztów oraz, odwołujące się do niego, tradycyjne mierniki. Gdy zaczyna się wdrażać QRM, wykazują one, że rozwój firmy podąża w złym kierunku. Pracownicy zaczynają się bać, że wzrosną koszty, zmaleje wydajność, a priorytetem firmy nie będzie już jakość produktu. Dlatego właśnie tak potrzebny jest top management, jego zaangażowanie i zaakceptowanie faktu, że zanim pojawią się sukcesy, musi minąć trochę czasu. Zatem największą przeszkodą może okazać się nastawienie pracowników przedsiębiorstwa. Ale nie chodzi wyłącznie o top management – przecież nawet brygadzista na hali produkcyjnej często ma świadomość tego, które strategie są skuteczne, a obsługujący maszynę widzi, że jakiś sposób działania jest bardziej efektywny. Problemy mogą pojawić się wtedy, kiedy pracownicy skupiają się wyłącznie na kalkulacji kosztów. Powinniśmy zatem próbować zaszczepić nowy sposób myślenia pracownikom na każdym poziomie hierarchii.

PO: Jaka jest rola menedżera produkcji we wprowadzeniu QRM?

RS: Myślę, że ważnym dla niego zadaniem jest dopilnowanie, by wdrożenie nastąpiło w  odpowiednich obszarach. Na tym poziomie przydaje się FTMS. Następnie należy wdrożyć narzędzia takie jak MCT, by pokazać ludziom, że nie będziemy im kazali pracować szybciej i ciężej, ale wyeliminujemy jedynie „martwy” czas pomiędzy zadaniami. W ten sposób zminimalizujemy strach pracowników. Pomocne w tym będą szkolenia z QRM, tak by jak najwięcej osób zrozumiało, co próbujemy osiągnąć i dlaczego powinni zmienić sposób myślenia. Dzięki temu zaczną angażować się w projekt. Absolutnie nie należy ich do tego zmuszać – pierwsze kilka zespołów powinni stworzyć ochotnicy, następnie zaktywizujemy kolejny obszar. Menedżer produkcji, podobnie jak cały top management, jest bardzo ważną jednostką w realizacji całego procesu. Później, gdy pracownicy stają się coraz bardziej entuzjastyczni, zadaniem menedżerów jest stworzenie wspierającego środowiska pracy, danie pracownikom możliwości szkoleń oraz zachęty zamiast przymuszania. Przeprowadzone w ten sposób wdrożenie QRM powinno zakończyć się sukcesem. Ważne jest wybranie odpowiedniego obszaru realizacji pierwszego projektu.

PO: Dziękuję za poświęcony czas.

[/emaillocker]