Zarządzanie

Chmura nad linią frontu

29 kwietnia 2017

Analizując relacje pomiędzy działami produkcji i utrzymania ruchu niejednokrotnie miałem do czynienia z komunikacją opartą na wzajemnym obwinianiu się o aktualny stan rzeczy/maszyn. Powstają pytania: Czy te działy mogą w ogóle efektywnie współpracować? Czy jedynym rozwiązaniem jest TPM?

Z jednej, produkcyjnej strony słyszałem:  „awarie powtarzają się”, „wszystko przez dział zatrzymania ruchu” „dlaczego tak długo usuwacie tę awarię”,” tylko chodzą i nic nie robią”, „cały dzień siedzą w warsztacie i nic nie robią”, „musimy nadrobić plan produkcyjny, nie mamy teraz czasu na wasze remonty”, „jeśli linia będzie dobrze produkować to się zatrzymamy, aby zrobić prewencję”, „UR generuje tylko problemy wpływające na poziom strat i odpadów”.

Z drugiej, technicznej, dobiegały mnie głosy: „ta awaria na pewno nie jest z naszej winy – to operator”, „operatorzy nie potrafią obsługiwać maszyny”, „produkcja nie poinformowała nas na czas o problemie”, „planowany przestój na przegląd maszyn został odwołany”, „znowu żaden operator nie uczestniczył w usuwaniu awarii, ani nie pomagał w przeglądzie swojej maszyny”.

[emaillocker id=”1065″]

Dodając kilka pikantnych epitetów otrzymamy obrazek  przedstawiający codzienne sytuacje, które znane są jako konflikt między Działem Produkcji a działem Utrzymania Ruchu.

Odwzorowanie konfliktu w chmurze

  1. Goldratt wyznawał trzy zasady:
  2. Ludzie są dobrzy,
  3. Każdy problem można rozwiązać,
  4. Każdy problem posiada niewielką ilość przyczyn.

Postanowiłem sprawdzić, czy konflikt UR-DP podlega zasadom Goldratta, ponieważ tylko fabryki, które zorganizowane są w sposób zapewniający wspólną realizację celów mają szansę na trwały sukces. Brzmi znajomo dla tych, którzy otarli się o filozofię TOC? Dlatego pomyślałem o narzędziach myślowych stworzonych przez twórcę Teorii Ograniczeń. Skoro mowa o konflikcie i konieczności znalezienia wspólnego celu, nie znam lepszego narzędzia niż cloud, czyli chmura. Za jej pomocą można zapisać schemat logiczny konfliktu w postaci sprzeczności interesów, a następnie przeprowadzić analizę założeń.

Na początek cytaty przytoczone na wstępie potraktowałem jako tzw. UDS-y. UDS to w uproszczeniu wszystkie niepożądane sytuacje, które wyrażone odpowiednią semantyką mogą zostać wykorzystane w procesie określania źródła problemu. Na podstawie UDS-ów zbudowałem cloud konfliktu:

Rys. 1 Konflikt na linii produkcja – utrzymanie ruchu przedstawiona w chmurze.

Jak widzimy na schemacie konflikt został sprowadzony do wyrażenia sprzeczności w postaci:

Dział Produkcji chce produkować, a Dział UR nie,

Dalej czytamy:

Dział Produkcji chce produkować ze względu na realizację planu produkcyjnego,

ALE:

Dział UR nie chce produkować ze względu na realizację planu korygująco-zapobiegawczego,

W konsekwencji otrzymujemy sformułowanie:

Poprzez realizację planu produkcyjnego Dział Produkcji chce zrealizować cele biznesowe fabryki,

ORAZ:

Poprzez realizację planu korygująco-zapobiegawczego Dział UR chce zrealizować cele biznesowe fabryki.

Zarówno dla Działu Produkcji, jak i UR istotne jest osiągnięcie celu biznesowego fabryki. Zrozumienie, że nie chodzi tylko o „tu i teraz”, czyli skupienie się na bieżącej realizacji planu w przypadku Działu Produkcji, oraz usuwaniu awarii w przypadku Działu UR, tylko na wspólnych, długoterminowych działaniach, to połowa sukcesu.  Już sama świadomość istoty konfliktu może być wystarczająca, aby rozpocząć dialog i próbować odpowiedzieć na pytania: Czy mamy wspólny cel – jak jest ustalany, mierzony i komunikowany? Moim zamierzeniem jest zrobienie następnego kroku – „wyparowanie chmury”, czyli dalsza analiza w celu wykorzystania całej mocy zawartej w tym prostym schemacie. Każdy cloud powinien być tak skonstruowany, aby poprzez wzmocnienie wydźwięku zapisanych w nim założeń odkryć te nieprawdziwe. Zastanówmy się więc nad poszczególnymi tezami.

Należy produkować, aby zrealizować plan produkcyjny

Ktoś mógłby dodać: produkować z maksymalną wydajnością. Jeśli zauważymy, że plan produkcji zazwyczaj jest bardzo napięty i ulega nieoczekiwanym zmianom (prawo Murphy’ego), możemy dostrzec podobieństwa w opisanej w poprzednim wydaniu „Production Manager’a” (artykuł: „Projekty na łańcuchu krytycznym Goldratta” – przyp. red.) rzeczywistości projektowej. Stwierdzenie: „tylko produkując z maksymalną wydajnością zrealizujemy plan produkcyjny”, jest logicznie sprzeczne, podobnie jak wniosek: „tylko realizując w terminie zadania z harmonogramu projektu, zapewnimy jego terminową realizację”. Sztuka zarządzania ograniczeniem sprawdza się w obszarze produkcyjnym. Im bardziej skomplikowany model produkcji, tym bardziej doceniana jest filozofia DBR*, a rola działu planowania produkcji może okazać się nie do przecenienia. Dla opisanego konfliktu przynosi ona wartość, jaką jest możliwość uzyskania dodatkowego czasu na planowane czynności korygująco-zapobiegawczych i, w rezultacie, trwałe ograniczenie źródła konfliktu.

 

 

Cel biznesowy fabryki osiągniemy poprzez realizację planu produkcyjnego

No tak, przecież fabryka jest po to, aby produkować. Chwileczkę, a może chodzi o zarabianie pieniędzy? Na pytanie: Co jest ważniejsze? OEE, czy koszty? mogą prawdopodobnie odpowiedzieć osoby dysponujące wiążącym, w sposób niebudzący wątpliwości w żadnej sytuacji, przelicznikiem lub posługujące się wyznacznikiem przerobu (ang. Throughput – przyp. autora). Z pewnością każdy z nas znajdzie się w sytuacji, w której należy podjąć decyzję, czy za wszelką cenę walczyć o OEE produkując straty, czy zatrzymać się, aby przeprowadzić planowe czynności korygująco-zapobiegawcze. W tej perspektywie priorytety, o które toczy się spór nabierają innego wymiaru.

Należy nie produkować, aby zrealizować plan korygująco-zapobiegawczy

Celowo nie użyłem sformułowania „plan prewencji”, ponieważ jego znaczenie bywa nadmiernie eksploatowane w środowisku produkcyjnym. Realizacja planowych czynności UR obejmuje zazwyczaj: przeglądy prewencyjne, zlecenia korekcyjne, predykcyjne (ang. condition based Maintenance – przyp. autora), szkolenia, aktywności autonomicznego UR (czyszczenie, smarowanie, inspekcja), usuwanie defektów (tagów), itp.  Zastanówmy się zatem, czy do każdej czynności potrzebny jest przestój i z jakimi ograniczeniami należy się liczyć. Po identyfikacji CCR (ang. Capacity Constrain Resource – przyp. autora), zastosowanie narzędzi TPM (ang. Total Productive Maintenance – przyp. red.) sprawi, że wąskie gardło zostanie otoczone właściwą strategią, zapewniającą ograniczenie do minimum zmienności pracy kluczowej maszyny. Jako alternatywę dla przestoju teoretycznie można przyjąć możliwość zastosowania buforów zapewniających kontynuację produkcji w czasie prowadzenia planowanych czynności lub zastosowanie redundantnych urządzeń (strategia RTF – run to failure), aby bez ryzyka utraty wartości produkcji realizować plan UR (najczęściej jednak takie rozważania kończą się na teorii). Można optymalizować plany prewencji, rozszerzać kompetencje techniczne operatorów, wspierać się firmami zewnętrznymi. Niemniej, fakty są nieubłagane – aby przeprowadzić remont maszyny konieczny jest jej przestój, a jeśli jest już nam dany, musi być maksymalnie wykorzystany. Zgodnie z wykładnią TPM należy rozpocząć od wspólnego określenia maszyn krytycznych, a następnie ustalenia stałych, nienegocjowalnych w tygodniowym planie produkcyjnym terminów, tzw.: „okienek maintenanceowych”. Ciągłe, powtarzalne usuwanie awarii bez spełniania innych obowiązków, nie jest dla nikogo motywującym środowiskiem pracy (dla pracowników UR również).

Aby zrealizować cele biznesowe należy realizować plany korygująco-zapobiegawcze

Pytanie, jakie cele biznesowe przypisane są do UR i czy są one identyczne z celami Działu Produkcji? Jeśli tak, patrz punkt: „należy produkować, aby zrealizować plan produkcyjny”. W wielu przypadkach skupienie się na cięciu kosztów, czy niewłaściwie pojęte oszczędności na budżecie remontowym prowadzą do wypaczenia celu UR. Podobnie działa przedwczesne skoncentrowanie się na czasie usuwania awarii, a także inne wskaźniki ukierunkowane na maksymalizację lokalnej (działowej) efektywności.

Zachowanie symetrii

Proces wyparowania chmury zaprowadził mnie dalej, niż wnioski z postawionej na wstępie tezy. Im bardziej będzie on pogłębiony, tym lepsze okaże się pojęcie istoty sprzeczności, a zamknięte dotąd pudełko z możliwościami zrozumienia drugiej strony, otwiera się.

Czytelne, jawne i jednoznacznie sformułowane cele są kluczem do określenia planu budowy kultury organizacji, w oparciu o optymalną dostępność maszyn. Stawka to zbudowanie trwałego zaangażowania pracowników, a sprawne funkcjonowanie działów produkcji i UR jest do tego niezbędne. Symetria układu pokazanego w chmurze wskazuje, że aby osiągnąć cel muszą zostać stworzone warunki, w których nie dominuje żadna ze stron. Jednokierunkowa relacja klient-dostawca zostaje zastąpiona relacją „give and get”- każda strona potrzebuje siebie nawzajem, aby osiągnąć sytuację win-win. Do tego stanu prowadzi wiele dróg. W zależności od aktualnego etapu rozwoju organizacji wpływ na intensywność występowania niekorzystnych zjawisk może mieć: struktura organizacyjna DP/UR, kompleksowość i model produkcji, przekrój populacji zatrudnienia, polityka zakupowa i zarządzania planem produkcyjnym, harmonogram pracy i wiele innych. Poziom napięcia konfliktu jest jedynie wyznacznikiem nieskuteczności procesów zarządzania i komunikacji.

* Drum-Buffer –Rope – metoda przedstawiona w artykułach w poprzednim wydaniu czasopisma „Production Manager”

[/emaillocker]