Lean czy Six Sigma

Razem czy osobno?

W 1974 roku menedżerowie Motoroli rozwiązali problem telewizorów Quasar. Nie wiedząc jak poradzić sobie z ciągłymi usterkami i brakiem motywacji u pracowników, zdecydowali się sprzedać markę. Firma zarobiła i pozbyła się problemu. Wina za bardzo niską jakość miała spaść na nowych właścicieli – mało znany w tamtych czasach japoński Panasonic. Jakie było zaskoczenie, kiedy kilkanaście miesięcy od sprzedaży poziom usterek spadł o 95 procent!

W latach siedemdziesiątych japońskie firmy, konkurując z powodzeniem ceną i jakością, zdobywały coraz większy udział na amerykańskim rynku w sektorach elektroniki i samochodów. Pytanie, które zadawali sobie wszyscy brzmiało: jak oni to robią i czy można się tego nauczyć?! Odpowiedź zaskoczyła wszystkich. W lipcowy wieczór 1980 r. telewizja NBC News wyemitowała film dokumentalny: „If Japan Can… Why Can’t We? ” o tym, co Japończycy robią inaczej i dzięki czemu stali się tak konkurencyjni. Wystąpił w nim człowiek, który ich wszystkiego nauczył – uznany w kraju kwitnącej wiśni za absolutnego guru zarządzania, Amerykanin Edward Deming. Trudno być prorokiem we własnym kraju…

Okazało się, że metody wcale nie były japońskie. Co zatem Japończycy robili inaczej? Nie skupiali się tylko na ostatecznym wyniku, ponieważ osiąga się go w określony sposób – realizując krok po kroku dane czynności, które, ułożone jedna po drugiej, tworzą proces. Założenie było więc bardzo proste: tylko dobry proces dostarczy dobre wyniki. W ten sposób zaczęła rodzić się koncepcja zarządzania procesowego.

W 1986 r. do Motoroli dołączył Bill Smith, wnosząc swoje ponad 30-letnie doświadczenie w przemyśle i pomysł: metodę służącą ciągłemu doskonaleniu procesów, powstałą w oparciu o metody statystyczne. Zderzenie jego doświadczenia z analizami przypadku telewizorów Quasar Motoroli, doprowadziło do powstania metodyki nazwanej Six Sigma. 15 stycznia 1987 r. Robert Galvin, ówczesny CEO Motoroli, ogłosił „The Six Sigma Quality Program”. Firma osiągnęła w krótkim czasie ponadprzeciętne wyniki, za które została uhonorowana w 1988 r. Narodową Nagrodą Jakości Imienia Malcolma Baldrige’a. Motorola w ciągu roku osiągnęła takie same wyniki jak Panasonic, co zwróciło uwagę ówczesnego CEO General Electric, Jacka Welcha, który umieścił Six Sigmę w centrum strategii biznesowej firmy. Przełożyło się to na osiąganie rokrocznie ogromnych oszczędności i nadzwyczajną jakość produktów. Welch został najsłynniejszym menedżerem na świecie, a Six Sigma jedną z najpopularniejszych metod doskonalenia.

Okazywało się, że większość dotychczasowych wyników to były nisko wiszące owoce. Koncepcja LeanSigma w firmach powoli umierała.

Na początku lat dwutysięcznych karierę robił pomysł połączenia obu metodyk. Powstała wtedy koncepcja LeanSigma. Wykorzystywała głównie proces DMAIC (tabela 1), zapożyczony w Six Sigma, który był szkieletem dla projektów doskonalących. Lean- Sigma do doskonalenia wykorzystywała miks narzędzi i metod z obu metodyk. Koncepcja była swoistą skrzynką, z której każdy mógł wybierać wygodne dla niego narzędzie, pomagające osiągać wyznaczone cele. Założenie okazało się genialne w swojej prostocie i w wielu firmach generowało duże oszczędności. Potencjał jednak szybko się kończył, po kilku latach pracy według LeanSigma osiągane rezultaty było coraz mniejsze, a organizacje napotykały mur, którego nie można było w żaden sposób przeskoczyć (przynajmniej stosując dotychczasowe metody). Okazywało się, że większość dotychczasowych wyników to były nisko wiszące owoce. Koncepcja LeanSigma w firmach powoli umierała. Naturalnie, pojawiało się pytanie: dlaczego LeanSigma przestała działać? Stało się tak, ponieważ była ona tylko zbiorem narzędzi, bez żadnego nadrzędnego celu. Koncepcji zabrakło też pewnej spójności logicznej, łączącej narzędzia i metody służące osiąganiu celu – nie była samonapędzającym się systemem ciągłego doskonalenia. Okazywała się świetna jeżeli chodzi o skuteczność, ale tylko na krótkich dystansach. Wiele firm po kolejnych kilku latach dochodziło do wniosku, że trzeba zdecydować się na działanie wg zasad Lean albo wg zasad SixSigma. Słowo „zasady” jest tutaj kluczowe.
Dobrze skonstruowane, służą osiąganiu nadrzędnych wartości, tak jak, mające zapewnić wszystkim bezpieczeństwo, zasady ruchu drogowego. Obie metodyki postrzegamy często z perspektywy
narzędzi i metod stosowanych w firmach na co dzień. Używamy ich tylko po to, żeby realizować pewne podstawowe zasady, które służą osiąganiu nadrzędnych dla organizacji wartości. W LeanSigma zabrakło i zasad i wartości.

Jakub Marczak
Krzysztof Firlik